Участвовал я как-то в проекте по наведению порядка в малом и среднем бизнесе. И поскольку у меня тоже был малый бизнес – организация семинаров – я решил применить в нем те методики, которые сам же и рекомендовал. И потерпел полное фиаско.

Мой до смерти замученный помощник после моих управленческих экспериментов даже  написал подробную инструкцию по организации мероприятий, которая включала в себя:

  • описание процесса (последовательности действий)
  • схемы заполнения документов
  • ссылки на шаблоны документов

Описал он это довольно ярко и образно – со скриншотами и комментариями в выносках. Все было сделано по-взрослому. Заняло это два месяца. И не дало мне ровным счетом ничего.

Помощник продолжал делать ошибки в документах и допускать ляпы в работе. А я, прочитав подготовленный документ, понял следующее:

  1. Человек неопытный это, скорее всего, не поймет
  2. Человек, не склонный к этой работе, все равно будет делать ошибки, как ты ему не прописывай (пример был перед глазами)
  3. Человеку опытному  такая степень детализации просто не нужна
  4. А человек, склонный к такой работе, скорее всего, захочет делать ее как-то по-своему. И скорее всего, это будет эффективнее, чем здесь написано

В итоге этого “проекта по наведению порядка” в моем небольшом бизнесе, я пришел к тому же, к чему приходит большинство других владельцев:

  • затрачены масса сил, времени и некоторая сумма денег (хорошо, что не слишком большая)
  • сделаны красивые, правильные и бесполезные документы
  • и никак не решены проблемы, из-за которых я все это и затеял

После чего я расстался с помощником и некоторое время сам выполнял эту работу. Понятное дело, у меня была сильная мотивация сделать ее как можно быстрее, проще и лучше. Я упростил число и содержание документов, отточил схему работы с ними – и в одном из следующих проектов передал дела новому организатору.

И тут случилось чудо. Посмотрев на шаблоны документов, наш новый специалист не задала ни одного вопроса, а сразу же взяла их в работу. Посмотрев на результаты работы, я впервые испытал облегчение и радость. Мне не нужно больше контролировать эту сферу так пристально, как я это делал раньше.

Для передачи дел потребовалось полтора часа и кофе с булочками. И основное содержание разговора вращалось вокруг того, какие документы когда заполнять и кому передавать.

От простого к еще более простому

Самая простая форма описания процессов, с которой я столкнулся (благодаря моему предыдущему партнеру Михаилу Рыбакову), называлась SIPOC. Это англоязычная аббревиатура из первых букв: Source – Input – Process – Output – Client.

По русски это звучит как Источник (от кого получаем) – Входящее (что получаем) – Процесс (что делаем с тем, что получили) – Исходящее (что выдаем) – Клиент (кому передаем).

С новым специалистом эта схема упростилась до двух последних пунктов: Исходящее и Клиент

И при этом мы не потеряли три первых.

На том уровне бизнеса, где находимся мы, нам НЕ нужна “теоретическая картина того, как протекают/должны протекать процессы”. Процессы имеют обыкновение меняться на ходу. Нам нужен простой и понятный механизм, который:

  1. Позволяет контролировать узловые, неизменные точки процесса (это точки входа-выхода промежуточных результатов – на каждом из этапов процесса)
  2. Позволяет гибко менять схему выполнения работы
  3. Не требует большого бумагомарательства

Суть методики

Первую часть этого “механизма” я нашел давным-давно, когда писал для компании-клиента “систему управления персоналом”. Сама система управления состояла из трех уровней: регламент (общая последовательность и правила выполнения работы) – технология (конкретный алгоритм того или иного действия) – инструмент (бумажная форма для заполнения и передачи дальше – анкета, бланк и т.п.).

Но когда это все было сделано для подбора персонала, мы обнаружили следующее: хорошему рекрутеру достаточно выдать набор инструментов (форм)  и она сама сделает все остальное, причем намного эффективнее, чем мы описали. А технологии и регламенты на том уровне были практически не нужны.

Поэтому первая часть – это инструмент. Форма. Бланк. Шаблон того, как должен выглядеть “оформленный результат” работы сотрудника – его “исходящее”. Шаблон должен быть настолько хорошо проработан, чтобы простое его заполнение гарантировало, что работа будет выполнена полностью.

Вторую часть “механизма” придумала компания – мой клиент в процессе перезагрузки. Они решили не описывать процессы, а составить простую таблицу взаимодействия: кто, кому, чего и когда должен передавать. И сбалансировать ее так, чтобы все “входящие” и “исходящие” полностью сходились между собой, как в сложном математическом уравнении (владельцами этой компании были физики и инженеры). В итоге получилась вот это:

таблица взаимодействия.001.jpg.001

В каждую ячейку заносится перечень “Исходящих” от “Поставщика” (слева) к “Клиенту” (вверху). И все потоки должны быть согласованы между всеми участниками процесса.

А для каждого “Исходящего” готовится подробный шаблон или форма. Сам “Процесс” работы контролируется заполнением этой формы. Форма не может быть заполнена на 100 %, если какая-то часть работы не сделана.

При этом у сотрудника есть право на творческий подход и улучшение своей работы: от него требуется только качественный “выход”, а вот как он его будет делать – вопрос его компетентности и  способностей.

Порядок в два хода

Теперь, чтобы навести порядок в вашем небольшом бизнесе, вам необходимо:

  1.  Вместе с сотрудниками составить такую таблицу и
  2. Разработать необходимые шаблоны.

Как только это будет сделано и покажет себя на практике, на нее можно будет легко (и недорого) “надеть” IT-систему и автоматизировать значительную часть итераций.

Это очень простая методика. Плюс у нее есть одно очень полезное свойство. Как только вы посадите ваших сотрудников за заполнение таблицы, вы тут же обнаружите настоящую проблему вашей компании, из-за которой у вас до сих пор нет порядка в процессах.  И сможете сразу же работать с настоящим препятствием к успеху вашей компании.

Большинство других методик подразумевает присутствие консультанта, который учит ваших сотрудников описывать процессы и наводить в них порядок. И до тех пор, пока консультант рядом, он тащит часть работы на себе, и в буквальном смысле слова “закрывает собой” ту вашу проблему, из-за которой у вас и нет порядка. А как только он уйдет, вы попадете в точно такую же ситуацию, как попал и я с первой попытки.

Понятное дело, у методики есть свои ограничения. Во-первых, она применима только для небольшого бизнеса (в компании, которая ее разработала, работало около 30 человек в администрации и ок 150 всего). Во-вторых,  полная карта процессов рано или поздно вам тоже понадобится – чтобы понимать, как ваша компания работает, и оптимизировать ее работу с больших масштабах. Поэтому данная методика – скорее лишь первый шаг к наведению порядка в компании. За ним последуют и другие.

А как первый шаг, она обладает двумя несравненными преимуществами. Отсутствием лишней работы – и отсутствием лишних расходов