Это звучит как диагноз и приговор одновременно. Что вы хотите, компания есть отражение личности ее шефа, ничего не попишешь, да… Хотя начинали мы говорить про это явление  с совершенно другой целью. Поняв, как именно ваш бизнес отражает вас самих, вы сможете сэкономить годы времени и миллионы денег на его развитии. 

Давайте посмотрим, как это выглядит на практике. У нас есть человек, который решил начать бизнес. У него в голове есть (или в ближайшее время появится) некая схема зарабатывания денег, которую он решил воплотить в жизнь. Нарисуем ее схематически, слева – поставщики сырья и других ресурсов, в центре – “сам процесс”, на выходе – клиенты, которые получают товар или услугу и платят деньги. Чтобы компания выжила на первых порах, необходимо, чтобы шеф хорошо разбирался во всем процессе: вся ответственность здесь лежит на нем.

Для упрощения предположим, что в самом начале шеф выполняет всю работу сам. Такое часто бывает в продажах, консалтинге, дизайне, IT. Любой малый бизнес проходит эту стадию, хотя бы частично:

Уровни организации.01

Т.е.,  весь бизнес-процесс находится в голове у одного человека. Он наиболее компетентен в большинстве рабочих вопросов. И самое главное – он один отвечает за то, чтобы это все работало.

Но он при этом перегружен. Нужно срочно снимать с себя часть работы. Нужны люди. И наш герой начинает набирать персонал:

Уровни организации.02

Сначала один крупный кусок работы перекладывается на другого человека, затем другой, затем третий – и вот уже наш предприниматель освобожден.  Но погодите. Освобожден ли? А контролировать людей как?

Самый простой способ на первых порах – завязать на себя выдачу и проверку заданий. Все исходящие и входящие точки каждой работы остаются в руках шефа. Он становится одновременно и поставщиком для каждого сотрудника, и потребителем его результатов.  Именно на этом этапе компания поворачивается лицом к шефу и задницей к покупателю. Кто платит зарплату – того и ублажаем.

Но это не главное. Главное – шеф продолжает быть ввязаным в каждый процесс и продолжает нести излишек ответственности. Поскольку работники отвечают только перед ним и только за выполнение его заданий, то все остальное – стыки процессов, слаженность работы разных отделов, сроки и качество конечного продукта – остается ему, проклятому капиталисту и эксплуататору.

Уровни организации.03

Здесь мы приходим к  интересному наблюдению. Схема работы до сих пор находится у шефа в голове и зависит от его компетенций, его сильных сторон, и самое главное – от его слабостей. Давайте рассмотрим это подробнее.

До тех пор, пока шеф лично контролирует все входящие и исходящие потоки каждого из этапов рабочего процесса (как в рисунке сверху), процесс не просто течет так, как его представляет руководитель. Он полностью зависит от его  характера, его умений, внимания, перепадов  настроения и даже состояния здоровья. Но даже когда шеф отпускает вожжи и отдает дело на откуп подчиненным, практически ничего не меняется. Во-первых, он всегда может вернуться и прекратить самодеятельность. А во-вторых,  подчиненных-то он подбирал сам.   В соответствии со своими сильными и слабыми сторонами.

Допустим, наш собственник – производственник, и продавать умеет плохо. Если он это хорошо осознает, у него должны быть некие критерии: “как надо продавать хорошо, но я так не умею”. По этим критериям он может найти человека, который будет лучше него в продажах. Если между ними возникнет доверие и взаимопонимание, то проблем в этом месте будет минимум. Новый человек улучшит этот участок процесса в соответствии со своими компетенциями и скомпенсирует слабости шефа.

Таким образом сильной стороной руководителя здесь является осознание своего настоящего уровня в продажах, и готовность передать эту работу тому, кто сильнее его в этом вопросе.  Эта сильная сторона (в личности) позволяет закрыть слабость в продажах (т.е., в навыках), и отдать ответственность за процесс кому-то другому: ты лучше разбираешься – ты и рули.

Но если наш шеф НЕ видит, что он плох как продажник, ему кажется, что его способ продавать – вполне себе правильный. И он будет на эту работу подбирать людей, похожих на себя. С такими же недостатками. Если же случайно на эту должность попадется человек, который лучше шефа в продажах – в этой компании ему не жить.

Неумение видеть свой недостаток  (а вовсе не сам недостаток) является слабой стороной личности руководителя. Его “слепым пятном” в восприятии и оценке себя.

И эти “слепые пятна”, т.е., проблемные зоны  владельца, которые он не видит, постепенно находят отражение в виде сотрудников с точно такими же неумениями. Сколько бы шеф ни ругал этих людей, причина здесь вовсе не в них.

Люди – как “положительные сотрудники”, так и “отрицательные” – становятся своего рода отражениями “положительных” и “отрицательных” черт личности хозяина. И ведут себя похожим образом. С одними договориться можно. С другими – никак. Одни идут на контакт, растут и обучаются, другие тонут в стыде, страхе и не растут хоть ты тресни. Одним можно делегировать работу, а других требуется все время держать под контролем.

Идем далее. Поскольку все внимание шефа занято бизнесом, тушением пожаров и решением конкретных задач, его коллектив предоставлен сам себе. Раз уж  коллектив этот состоит из весьма противоречивого набора “отражений”, нетрудно догадаться, что взаимодействуют  они между собой соответственно.  Приблизительно так же, как элементы личности шефа: одним предоставлено слишком много пространства, другие вытеснены в угол, кто-то кого-то не любит, кто-то боится посмотреть другому в глаза, кто-то терпит притеснения, а кто-то собрался в “стайку” и пытается “дружить” против другой “стайки” (вечные полуфиналы: продажи и бухгалтерия, маркетинг и производство).

Поэтому, хотя в теории уровни организации в вашем бизнесе должны были выглядеть вот так:

Уровни организации.04

На деле, если мы попытаемся наложить бизнес-процессы на коллектив (тем более с участием шефа), мы получим приблизительно вот что:

 Уровни организации.05

Периодические чистки персонала обычно ни к чему не приводят – ибо главная причина – тот, кто персонал подбирает – остается неизменной. В итоге сколько людей не меняй, они остаются точно такими же, как и предыдущие. И бардак, который происходит в компании, продолжает самоподдерживаться.

И вот теперь на сцену выходят консультанты.

Ну конечно, к кому же еще бежать в панике? Кто еще поможет вам разобраться во всем этом бардаке и нарисовать правильную картину? Самые талантливые еще и помогут людей организовать, чтобы сами описывали процессы и сами же их улучшали.

Давайте подумаем трезво.

С какой это стати бухгалтерия с продажами нарисует процесс, который бы их обоих (и вас заодно) удовлетворил – учитывая предыдущие годы взаимной ненависти? Нет, рисовать что-то они начнут: если шеф сказал, куда денешься. Но вот когда они договорятся? И договорятся ли? А еще есть производство и маркетинг. А эти проклятые айтишники?

Сколько проблем выплывет наружу, сколько конфликтов поднимется? Кто умеет работать с конфликтами и сколько времени это займет? Захотят ли ваши люди эти конфликты решать или предпочтут попрятаться по отделам?

И самое главное. Если вся эта неразбериха есть отражение “слепых пятен” в личности шефа,  наверное, у него есть причины на эти “пятна” не смотреть. Если шеф не может признать себя плохим продавцом, то как будет встречено любое улучшение процесса продаж, которое выходит за рамки его понимания? Вот-вот. И так – с каждым слепым пятном, в каждом процессе.

Поэтому  первое, что стоит сделать, желая навести порядок в своем бизнесе – это задать себе несколько вопросов:

Уровни организации.006

По кругу. Начиная с любого места, в любую сторону. Начиная с тех вопросов, на которые ответить легче всего. И обращая внимание на те, которые вызывают трудности. Именно там будут таиться ресурсы для изменения вашей компании.

А вот с какого пункта начинать изменения в вашем конкретном случае, можно понять только опытным путем